Ta del av allt innehåll på Resumé
Starta din prenumeration

Tisdag02.03.2021

Kontakt

Annonsera

Meny

Starta din prenumeration

Resumé insikt

Johan Eidmann lämnar Bizkit Havas efter 20 år – nu riktar han kritik mot nätverksägandet

Johan Eidmann lämnar Bizkit Havas efter 20 år – nu riktar han kritik mot nätverksägandet

Kreativiteten dör. Anställda lämnar. Grundare fasar ur sig själva. Vad finns kvar? Ja, så här behöver det inte gå när en svensk byrå säljs till ett stort nätverk. Men så KAN det gå, har vi lärt av historien. Vi har pratat med tre byråveteraner som alla har erfarenhet av att leda kreativa verksamheter inuti stora bjässar.

Publicerad: 17 Februari 2021, 14:16

Ämnen i artikeln:

People People PeopleAnders RibbaSpoonJohan EidmannBizkit HavasBizkit WiselyPia GrahnGraylingMcCann

Anders Ribba (People, people, people), Pia Grahn (fd. vd Graylin, McCann, Komm och Årets Byrå) samt Johan Eidmann (avgående nordisk vd Bizkit Havas).

Foto: Anders Ribba: Oskar Omne. Johan Eidmann: Janne Naess.

Innehåll

Det finns flera exempel genom historien, som alla tycks upprepa ungefär samma mönster:

Framgångsrik independentbyrå blir uppköpt av stor internationell jätte för att sedan tyna bort kreativt och även ibland läggas ner.

Farfar är ett sådant exempel, kanske det mest klassiska vi har i Sverige. Byrån köptes upp av nätverket Aegis men lades ner efter att byråns ledning och nätverket inte såg på byrån på samma sätt. Medan Farfar-ledningen hade som ambition att kombinera hög kreativitet med strategi för att ta sig uppåt i näringskedjan gjorde nätverket klart att de såg på byrån som ett produktionsbolag.

Det finns naturligtvis också exempel på motsatsen.

Åkestam Holst, som varit ledande inom svensk kreativitet de senaste åren, är kanske det främsta exemplet på att en byrå faktiskt kan frodas inuti ett nätverk.

När Rönnberg & Co köptes upp av McCann var de kommande fem åren byråns bästa, både kreativt och ekonomiskt: ”Så länge som vi levererade priser i Cannes och en stabil ekonomi var allt frid och fröjd”, som byråveteranen Göran Åkestam uttryckte sig i samband med att Forsman & Bodenfors köptes upp av MDC Partners. 

Ibland är det svårt att veta exakt vad som är hönan och vad som är ägget. Går en byrå bra tack vare av ägarna eller spelar det ingen större roll? Och vice versa. Och hur lång tid tar det efter ett uppköp tills dess att man märker av effekten av de nya ägarna? Svaren på dessa frågor är kanske lika många som antalet affärer. Helt enkelt: Det beror på.

Men för att reda ut vilka de bästa förutsättningarna för att behålla kreativiteten efter uppköp är har vi pratat med tre personer som alla har erfarenhet av att ingå i nätverk. Här är deras berättelser:

Johan Eidmann lämnar Bizkit Havas efter 20 år och två olika nätverk – nu riktar han kritik mot ägarkonstellationerna

Johan Eidmann.

Foto: Janne Naess.

Bizkit Havas grundare Johan Eidmann har erfarenhet från två nätverk. Han har också köpt tillbaka byrån efter missnöje.

I mars 2006 såldes Bizkit till det numera nedlagda nätverket A-Com för 44 miljoner kronor. Johan Eidmann och den andra grundaren Peter Arnesson tog ett rent ekonomiskt beslut, blev helt enkelt förförda av en stor pengapåse:

– Hela Acom-grejen var ett misstag. Vi blev charmade av att de skulle betala mycket pengar för en byrå som inte var värd så mycket. De övertygade oss om att vi skulle få skitmycket pengar. Där lärde jag mig att det inte går att fokusera på kortsiktiga pengar, då blir det fel, säger Johan Eidmann i dag.

Försäljningen gjorde att A-Coms omsättning tredubblades i ett slag och nätverket skymtade en Norden-etablering. Men när det inte gick som Johan Eidmann och Peter Arnesson tänkt sig så återtog de ägandet över Bizkit och systerbyrån Wisely två år efter köpet.

– Efter ett tag förstod vi att de inte skulle kunna upprätthålla sina ekonomiska förpliktelser. Ledningen som fanns initialt på A-com var oseriös och tog frikostiga ersättningar för ett mediokert jobb. Det var egentligen en avtalsfråga som orsakade en konflikt som vi till slut löste. De strök skuldebrevet, säger Johan Eidmann.

2014 var det dags för den andra försäljningen, då till det globala nätverket Havas. Då hade de två ägarna blivit tre, efter att tv-chefen Johnnie Åkerström klev in som delägare 2010. Enligt uppgifter låg köpeskillingen då på omkring 300 miljoner kronor för 60 procent av byrån. Då arbetade 30-40 personer på byrån. Fyra år senare köpte Havas resterande delar av Bizkit.

I samband med att kontraktet för Johan Eidmann, nordisk vd för Bizkit Havas, går ut väljer han att lämna byrån i vår. Då har han 20 år på Bizkit och 27 år i mediebranschen bakom sig.

Vi frågar Johan Eidmann vad som var annorlunda vid den där andra försäljningen, 2014.

– Vi hade jobbat länge med Havas som deras affiliatebyrå i Sverige och ingick i ett nordiskt nätverk även om vi var en independentbyrå. Vi hade under samarbetets gång märkt att de värderade mjuka värden och hade vid tillfället för affären andra spekulanter, men valde Havas eftersom de var bäst. Det handlade väl lite om att vi någon gång behövde se ett slut på det. Det kändes lagom att sälja då med en earn out-period på några år.

Vad hade du kunnat göra annorlunda under din hittills 20-åriga erfarenhet som byråledare?

– Jag kanske kunde ha behållit det lokala ägandet lite längre än vad jag gjorde.

Johan Eidmann listar tre fördelar med att ingå i ett nätverk, som han ser det:

1) Man får tillgång till nätverkens byråer i andra länder, vilket kan vara till gagn för kunderna lokalt som har en global ambition med sin kommunikation.
2) Man får tillgång till system- och teknikutveckling som utvecklats centralt, som exempelvis teknik för programmaticköp.
3) Man får en del kunder gratis. Om nätverket jobbar med BMW så kan man få uppdrag för den kunden utan att behöva pitcha.

För att bibehålla en hållbar affär i ett internationellt nätverk menar Johan Eidmann att man bör ligga på cirka 70 procent lokala kunder, 15 procent nordiska och 15 procent globala.

– De globala kunderna får max utgöra 20 procent, eftersom de uppdragen inte alltid tillhör de mest lönsamma. De lokala kunderna kan man dessutom kontrollera till skillnad mot de globala genom sin egen insats som byrå. De globala kan lämna byrån på grund av till exempel missnöje i andra länder trots att vi i Sverige gjort ett väldigt bra jobb. 

Vilka är då nackdelarna med att ingå i ett nätverk, som han ser på det?

– Generellt är det för mycket rapportering, admin och fokus på interna frågor som tar tid från det viktiga lokala kundarbetet lokalt. Ofta har också nätverken en gammaldags managementkultur. Bolag i exempelvis Frankrike och England har ett betydligt annat sätt att se på sin personal, där pratar man mycket uppifrån och ner. Dessutom ligger ganska mycket fokus på kortsiktig lönsamhet, här är det kvartalsrapporterna som styr. Generellt har nätverken en dålig förståelse för svensk och nordisk affärskultur. 

Hur mycket har Havas lagt sig i just affärskulturen för er i Sverige?
– Ganska mycket ändå. Inte specifikt i hur jag hanterar mina medarbetare, men jag skulle säga att de behandlar sina lokala vd:ar på ett oflexibelt sätt. Som att din chef skulle säga åt dig: Jag skiter i vad du tycker om det här journalistiska jobbet, leverera bara en artikel. 

När en byrå köps upp av ett nätverk är risken att kreativiteten kvävs på grund av rapporteringsgångar och strikta ramar. 

Hur har du jobbat med att inspirera din personal kreativt när du ingått i nätverk?
– Jag har så gott det går försökt vara ett filter för den globala organisationen, tagit smällarna uppåt, så medarbetarna här har fått fokusera på att vara just kreativa. 

Hur tycker du att det har funkat?
– Det har fungerat bra. Det finns säkert andra ledarstilar som också funkar bra men jag har försökt se potentialen i medarbetarna, betala dem vad de är värda och ge dem utrymme att utvecklas i stället för att pressa marginalerna med billig arbetskraft. Vi svenskar är ju noga med det: Vi förstår att vi behöver duktiga medarbetare som mår bra för att verksamheten ska gå bra. Så är det inte alltid i exempelvis Sydeuropeiska länder.

Hur upplever du förståelsen från internationella nätverk för det svenska sättet att värna kreativiteten eller det vi i branschen brukar prata om som en stark byråkultur?
– Generellt finns inte mycket förståelse för lokala avvikelser. Man ska infoga sig i nätverkets organisation helt enkelt. Det räcker med att titta på de byråer som blivit uppköpta av internationella nätverk för att se att det efter några år brukar gå sämre. Ägare lämnar och de bästa medarbetarna slutar trivas eftersom det inte blev som de ville ha det. Med kompetensflykten sjunker nivån på jobben och med den också lönsamheten. Jag kan tyvärr inte nämna en enda byrå som kreativt blivit bättre efter ett uppköp. Titta exempelvis på Rönnberg & Co, Brindfors och Forsman & Bodenfors*.

Vad ser du att man behöver ställa för krav när affären görs för att värna byrån lokalt?
– Man måste skriva in klausuler som rör managementstil och kultur i köpeavtalen. Samtidigt inser jag svårigheterna med att definiera den typen av mjuka värden. Men man måste på de sätt man kan vara mån om att få behålla sin kreativa frihet och att nätverket ska lita på den lokala vd:n. Sedan är det viktigt att få med dispens från lönsamheten, om man kan. Så det det kortsiktiga perspektivet inte blir rådande.

Har du skrivit in den typen av klausuler i avtal som du tecknat?
– Nej, jag har aldrig skrivit in några mjuka värden. Sett i efterhand skulle jag ha gjort det, det var oklokt av mig. 

Ångrar du det?
– Ja, kanske lite.

Det finns en ytterligare sak som Johan Eidmann ångrar:

– Ja, jag ångrar att jag lät min digitala byrå Wisely få köra på alldeles för många år med dålig lönsamhet och svag ledning. 

*Vi har varit i kontakt med Forsman & Bodenfors kommunikationschef Lotta Dawidsson, som avböjer att kommentera.

*

Pia Grahn har ingått i två nätverk – här är hennes syn på vilken typ av ägande som leder till framgång

Pia Grahn.

Mellan 2009 och 2013 jobbade Pia Grahn på McCann Stockholm (som då tillhörde IPG), både som vd och pr-chef. Hon har även varit vd för numera nedlagda Grayling i Sverige (som tillhörde Huntsworth PLC). 

Så precis som för Johan Eidmann har Pia Grahn erfarenhet från att leda en kreativ verksamhet i två internationella nätverk.

När hon själv inte varit på byrå har hon varit vd för Reklamförbundet (numera Komm) och för Regi, som anordnar Årets Byrå. Och reporter på Resumé och Dagens industri. Så hon har definitivt suttit på de flesta stolar som finns i reklambranschen, utifrån olika former av perspektiv.

Pia Grahn pekar på vad hon tror är framgångskonceptet för byråer som ingår i nätverk.

– De mest framgångsrika nätverksbyråerna (rent kreativt) är byråer som Nord DDB, där ungefär hälften ägs av partners och hälften av nätverket. Även Forsman & Bodenfors har en sådan modell som varit framgångsrik. Delägare stannar, eftersom de blir engagerade på ett annat sätt. Detta till skillnad från tidigare ägare och ledare till de byråer som ägs till 100 procent av nätverken. Där är det enklare att flytta på sig när man inte får som man vill eller när man får ett bättre jobb, säger Pia Grahn som i dag är projektledare på Komm.

Inget byråköp är enkelt, fortsätter hon:

– Vi jobbar i kreativa verksamheter och när earn out-avtalen går ut så måste det finnas nya incitament för delägarna att stanna kvar på byrån. Det enda man kan köpa när man köper en byrå är humankapitalet och varumärket. En byrå är ingen fabrik, den består av personer som kommer klockan nio och går hem klockan fem. Utan dem är byrån inte så mycket annat än namnet på dörren.

Vad är din bild av för- och nackdelarna med att ingå i ett nätverk?
– Det finns de som pekar på de stora traditionella nätverken och tycker att de är bad guys som bara tar management fees och aldrig ger något tillbaka. Men då ska man komma ihåg att många byråer hade gått i konkurs för länge sen utan sina nätverk. Om man är krass klarar ingen privatägd byrå att leva år efter år med röda siffror. Men det finns flera exempel på sådana nätverksbyråer. På så vis är det en trygghet att ingå i ett nätverk. Det finns en viss fördelningspolitik som innebär att de starka byråerna i ett nätverk som klarar sig bättre hjälper de byråer som har sämre ett år eller två. 

Pia Grahn kommer in på trenden där managementbolag och digitala jättar köper upp kreativa byråer.

– I dag är det inte de traditionella byrånätverken som köper byråer, där ser man snarare en konsolidering. Här är det färre men värre som gäller. 

Vad har de traditionella nätverken för roll i framtiden?
– Det beror på hur de förnyar sig. De har tidigare bestått av verksamheter som byggts på reklamproduktion och medieköp och det finns kvar, det finns ett stort behov av det. Men marknaden har vidgats så nu är det bara en del av en större kaka. En del menar ju att allt snart ändå kommer att ägas av Google, Accenture och de andra stora jättarna.

Hur skulle Pia Grahn då göra om hon startade byrå i dag? Vad ser hon som de bästa förutsättningarna för att få kreativa verksamheter att flyga anno 2021?

– Skulle jag starta en byrå i dag så skulle jag skapa den helt själv. Eller så skulle jag titta på marknaden och fundera på vilket nätverk som inte finns representerat i Sverige. Sedan skulle jag starta byrån tillsammans med nätverket, från start. Då finns förutsättningar för att verksamheten ska må bra och kunna få det bästa av båda världar.

*

Anders Ribba m.fl köpte nyligen tillbaka byrånätverket från Bonnier – fick mer energi i verksamheten

Anders Ribba.

Foto: Oskar Omne.

Under hösten köpte den 17 grundarna inom Real Agency Group, där Spoon, Oh My, Trickle, KIT och The domain was taken ingår, tillbaka byrågruppen från Bonnier, som under en tid varit på jakt efter en ny ägare. Kort därefter bytte nätverket namn till People People People, ett namnbyte som skulle markera en nystart och visa på bolagets strävan att vara medarbetardrivet.

Anders Ribba, grundare av Spoon och vd för People People People, beskriver hur tankarna gick innan beslutet att köpa tillbaka gruppen. Det hela landade i övertygelsen om att det bästa sättet att driva en verksamhet där hela tillgången är de människor som jobbar i den, är att det också är de människorna som är verksamhetens ägare.

– Det finns en tydlig logik i det, och det skapar en annan typ av drivkraft och motivation. Om man drar det till sin spets handlar det om frågan: vill man ha en tjänstemannadriven eller en entreprenörsdriven organisation? Efter tiden inom Bonnier kände vi att det var helt rätt att gå tillbaka till att vara entreprenör. 

Anders Ribba upplever att förändringen snabbt har skapat mer energi i verksamheten. 

– Vi kunde ganska omgående mäta höjningen i energinivån i form av beläggningsgrad och vunna pitcher. Det korrelerade med känslan av att majoriteten upplevde den här förändringen som positiv. Folk som trivs på jobbet och känner att de kan påverka sin situation tenderar att prestera bättre. I slutändan går det att läsa i resultaträkningen, säger han. 

Ibland pratas det om svårigheter i att upprätthålla hög kreativ nivå när man som byrå ingår i ett nätverk, på grund av mindre frihet och krav på rapportering till ägaren. Hur upplevde du det?
– Jag tror att det går att vara kreativ i alla möjliga miljöer, men just den där sista gnistan och motivationen att gå den extra milen tror jag är lättare med det ägande vi har idag. I samband med den här förändringen satte vi upp tydliga visioner om att alla som jobbar inom vårt nätverk ska ha möjlighet att göra ”the job of their life” och att det är vårt uppdrag att skapa miljön för det. Det är såklart ett arbete man aldrig blir klar med.

Enligt Anders Ribba handlar det mycket om att ha ett förhållningssätt som bygger på nerifrån-och-upp – att beslut ska fattas av de som driver och jobbar i verksamheten som påverkas. 

– Det kan ju låta väldigt käckt på pappret, men det kan vara utmanande för då måste man också tolerera att folk väljer att göra saker och ting på sina olika sätt. Du måste jobba mer med att uppmuntra till samarbeten snarare än att peka med hela handen, som görs mer i större strukturer. 

– Större strukturer har tydligare ramar för hur saker ska göras, och det finns en poäng med det. Men för att vara framgångsrik idag måste du kunna vara snabbt adaptiv mot marknaden och talangerna, om du vill behålla dem. Och hur ska de känna att du kan utvecklas och göra sitt bästa om de inte själva kan påverka sin situation? fortsätter han. 

Tror du att det finns en risk att kreativiteten påverkas negativt av att ha ett nätverk som ägare?
– Både ja och nej. Det klart att om de som leder en verksamhet har en ägare som sitter i ett annat land kan det finnas en sådan påverkan. Nu är Bonnier ett dåligt exempel i och med att de inte är ett byrånätverk och därför inte har några manualer för hur man ska driva byrå. Jag tror absolut att det finns möjligheter att styra även med en extern ägare, men till en viss gräns. Det fundamentala är att försöka jobba med den här bottom-up-modellen och skapa så lite beslut som möjligt i toppen och låta de som jobbar nära kunderna göra det istället. 

Under de år som Anders Ribba har drivit byrå har han sett även sett vilken överlevnadsfråga det är att vara lyhörd och snabbt kunna ställa om när det krävs. 

– Jag tror att det blir bättre om till exempel kundansvariga upplever att de har alla möjligheter att direkt driva igenom en förändring om de ser ett behov av det, säger han.

Finns det några nackdelar med att inte har en extern ägare?
– Fördelar och nackdelar kan vara lite samma sak. När du tillåter medarbetare att fatta egna beslut måste du också hantera att folk tycker olika och gör olika på sina håll inom organisationen, och det måste få vara okej. Det kan skapa mer diskussioner, men i slutändan upplever jag att det alltid landar i någonting positivt som är utvecklande för alla inblandade. När du jobbar så märker du hur onödigt toppstyrt det kan bli utan att man ens tänker på det, för det är ganska utmanande att hela tiden fundera på om ett visst beslut över huvud taget bör tas på central nivå. Det är verkligen en resa, men jag tycker att det vi åstadkommit hittills är jättekul och motiverande. 

Hur ser du på 2021 för er del?
– Vi har gjort massor av justeringar hit och dit och kommer fortsätta göra det och våga experimentera och testa oss fram. Vi har även diskussioner med andra byråer som funderar på om det här kanske är rätt miljö för dem, så det är jättekul. Det finns såklart massor av områden där vi behöver stärka oss framöver och vi låter hela tiden kundbehoven styra vår utveckling. Vi är väl rustade för tillväxt och det är definitivt planen framåt. 

Yasmine Winberg

Amanda Törner

Dela artikeln:

Resumés nyhetsbrev

Genom att skicka in mina uppgifter godkänner jag Bonnier Business Media AB:s (BBM) allmänna villkor. Jag har även tagit del av BBM:s personuppgiftspolicy.